Sinds Frederick Taylor voorstelde om Adam Smith’s principe van de arbeidsdeling toe te passen binnen de productie en industriële techniek om de productiviteit van werknemers te verhogen, is de betrokkenheid van werknemers gedaald en het personeelsverloop gestegen. Henry Ford was een van de eersten die de wetenschappelijke managementtheorie van Taylor toepaste en de gevolgen waren nadelig: het personeelsverloop steeg tot 370% – in 1913 moest Ford meer dan 52.000 man aannemen om een personeelsbestand van slechts 14.000 man te behouden.
Toch duurde het nog negentig jaar voordat managers zich realiseerden dat specialisatie -na de invoering van de arbeidsverdeling- toch niet de heilige graal was. Het boek Maverick van Ricardo Semler raakt precies de juiste snaar.
Semler’s boek inspireerde mij in 1993 om anders na te denken over de organisatie van werk; zelfs voordat ik deel ging uitmaken van de bedrijfscultuur. Het had een diepgaande invloed op mijn carrière. Overal waar ik kwam, heerste het Taylorisme. Niet alleen in de productie, maar in alle delen van de organisatie. Het veroorzaakte niet alleen de versplintering van de organisatie in aparte groepen, elk met een eigen classificatiesysteem van de wereld om hen heen, maar het dreef mensen ook tot het geloof dat andere groepen een bedreiging vormden voor hun succes, of in ieder geval het gevoel hadden dat ze een soort concurrentiestrijd met elkaar voerden. Later realiseerde ik me dat versnippering in feite de samenwerking tussen de verschillende functies om zeep helpt en daardoor de innovatie verstikt, die voor het grootste deel tussen de functies plaatsvindt, waardoor bedrijven vroegtijdig ten onder gaan.
Hoe dan ook, scholen, academies en universiteiten over de hele wereld dwingen mensen tot op de dag van vandaag om te kiezen tussen beroepen, terwijl ze studenten sterk ontmoedigen – en in sommige gevallen zelfs uitsluiten – om meerdere disciplines te leren. Feit is dat ons onderwijssysteem moet voldoen aan de vraag van een bedrijf, net zoals een bedrijf moet voldoen aan de vraag van een klant. En bedrijven vragen om meer specialisten. Generalisten worden standaard afgewezen ─ hun bijdrage kan niet worden gemeten met de middelen van de wetenschappelijke methode en daarom worden ze als waardeloos gezien.
Innovatie vindt plaats op de raakvlakken
Harvard concludeerde: “Nu innovatie steeds meer afhangt van interdisciplinaire samenwerking, digitalisering het bedrijfsleven in een razend tempo transformeert en globalisering steeds meer vereist dat mensen over landsgrenzen heen werken, blijft de vraag naar leidinggevenden die projecten op raakvlakken kunnen leiden toenemen.”
Vandaag de dag liggen de meeste kansen voor innovatie en bedrijfsontwikkeling in de interfaces tussen functies, kantoren of organisaties. Kortom, de geïntegreerde oplossingen die de meeste klanten willen, maar die bedrijven moeilijk kunnen ontwikkelen, vereisen horizontale samenwerking (over de functionele silo’s heen).
Digitalisering aan de interfaces
Door de plotselinge opkomst van digitalisering zal de vraag naar generalisten, polymaten en multipotentialisten navenant stijgen, omdat zij – in tegenstelling tot specialisten – de puntjes op de i weten te zetten, omdat ze zowel een breed perspectief als een diepgaande expertise hebben.
Let wel, ik suggereer niet dat je elke specialist moet ontslaan en in plaats daarvan generalisten moet aannemen. Wat ik wil zeggen is dat als je bedrijf wil overleven en gedijen in het digitale tijdperk, het een gezonde hoeveelheid generalisten nodig heeft om de effectiviteit en kwaliteit te verhogen van de waarde die gecreëerd moet worden.
De multipotentialist
Ik hoop dat je zult genieten van de volgende TED-talk van Emilie Wapnick. Haar verhaal zal je helpen begrijpen dat het idee van het lot of de enige ware roeping, het idee dat we allemaal iets groots moeten doen in onze tijd op aarde en dat je moet uitzoeken wat dat ding is en je leven daaraan moet wijden, niet normaal is. Het werd gewoon de norm omdat we niet beter wisten.
