Grandmaster of Business™

Deze blogpost gaat over hoe bedrijven zich het best kunnen voorbereiden op de toekomst; door een balans aan te brengen tussen specialisten en generalisten.

Mijn intensieve studie van ruim 4 jaar om te komen tot een integraal business framework heeft veel nieuwe inzichten opgeleverd, welke ik ruimhartig deel op ROUNDMAP. Maar één les stak er met kop en schouders bovenuit: het sterk negatieve effect van hyperspecialisatie op innovatie.

Wat is er aan de hand? ─ Door overdreven de focus te leggen op het rendement op korte termijn, met name door het steeds verder opdelen van werkzaamheden en het aantrekken van specialisten die zich uitsluitend met een deeltaak mogen bezighouden (ook wel aangeduid als hyperspecialisatie), besteden bestuurders veel te weinig aandacht aan de overlevingskansen op de middellange en lange termijn. Zolang de vraag in de markt stabiel blijft en de technologische vooruitgang beperkt, hoeft dit geen bezwaar te zijn. Maar zo gauw de volatiliteit en de innovatiegraad toeneemt begint dit zwaartepunt zich te wreken in de vorm van teruglopende omzetten en afnemende marges. En in die periode zijn we nu (wederom) aanbeland.

Bestuur

Hoe liggen de verantwoordelijkheden binnen het bedrijf? ─ Bestuurlijk heeft de Raad van Commissarissen, als non-executives, de taak om te controleren of de organisatie haar geprognotiseerde doelen haalt. De directie heeft primair de verantwoordelijkheid voor de dagelijkse gang van zaken. Het viel het mij op dat er maar heel zelden binnen bedrijven een persoon is die de verantwoordelijkheid draagt voor de toekomst van het bedrijf; dat is de periode voorbij de korte termijn (1-2 jaar). Daar zie ik een rol voor de Grandmaster of Business™.

Onderzoek van Harvard wees eerder al uit dat een CEO gemiddeld 3% van zijn tijd doorbrengt met klanten, terwijl klanten in de meeste sectoren het startpunt vormen voor product innovaties. Als je niet weet wat er speelt, kun je er ook niet op anticiperen.

Prestaties

Om het prestatievermogen van een waardeketen te optimaliseren, weten we al sinds Plato, Adam Smith en Taylor, loont het om de keten op te knippen in kleine stukjes en vervolgens elk stukje te laten uitvoeren door specialisten.

De voordelen van deze methode ─ aangeduid als de wetenschappelijke management methode ─ kent echter ook een keerzijde: specialisatie leidt vrijwel altijd naar silovorming. Silos werken interne spanningen in de hand en bemoeilijken daarmee de communicatie tussen de silos onderling. Ricardo Semler schreef er een mooi boek over.

Silos

Zolang de markt stabiel is en de graad van innovatie laag, heeft silovorming weliswaar een negatief effect op de prestaties, maar niet zodanig dat het de organisatie direct kwetsbaar maakt. Dat wordt snel anders als de vraag in de markt onvoorspelbaarder wordt en de innovatiegraad toeneemt. Onderzoeken in de jaren ’70 en ’80 gaven aan dat bedrijven door silovorming extreem kwetsbaar worden: cultuurverschillen tussen de silos belemmeren de onderlinge communicatie, waardoor de wendbaarheid en voorwaartse slagkracht van de organisatie sterk wordt verminderd. Onderzoek van journalist en antropologist Gillian Tett van de Financial Times bevestigt dat het negatieve effect van silos de laatste jaren verder is toegenomen.

Excellent

Amerikaanse organisaties als HP, IBM, Intel, Texas Instruments, McDonalds, Dow Chemicals, Procter & Gamble, 3M en Akzo wisten 40-50 jaar geleden hun directe concurrenten af te troeven door razendsnel te anticiperen op veranderingen in de markt; door enkele medewerkers de ruimte te geven te experimenteren. Opvallend daarbij was dat, in tegenspraak met het beleid wat erop was gericht zo effectief en efficient mogelijk te opereren, bestuurders zich realiseerden dat proactieve innovatie betekende dat je, tot op zekere hoogte, verliezen moet accepteren.

Business Cycles

Nu bestaat er nog zoiets als business cycles. Eén van de grondleggers van de idee van business cycles is de befaamde econoom Joseph Schumpeter. Hij betoogde dat de groei van de economie vrijwel geheel afhankelijk is van technologische vooruitgang. Schumpeter’s theorie, aangeduid met de term ‘creatieve destructie’, werd later door prof. Clayton Christensen overgenomen en reframed als ‘disruptieve innovatie’. Daar hebben we de afgelopen jaren genoeg over kunnen lezen: disruption is naast LEAN en agile één van de meest gebruikte krachttermen in de hedendaagse management literatuur.

Een tijdgenoot van Schumpeter was Nikolai Kondratieff, een Russische (agrarische) econoom. Kondratieff had in opdracht van Stalin onderzoek gedaan naar het kapitalisme, omdat Stalin ervan overtuigd was dat het kapitalisme, naar Marxistische ideeën, zichzelf zou vernietigen. Kondratieff kwam echter tot een andere conclusie: het kapitalisme ontwikkelde zich in repeterende golven, waarbij na elke periode van krimp (bust/bear) steeds weer een periode van groei (boom/bull) volgde. Stalin beschouwde het onderzoek van Kondratieff als staatsgevaarlijk wat uiteindelijk leidde tot diens executie in 1938.

De lange golf van Kondratieff, ook wel K-wave genoemd, duurt gemiddeld zo’n 50-60 jaar en is verdeeld over 4 periodes, of seizoenen. Afhankelijk van de theorie kun je spreken van de periodes Improvement, Prosperity, Recession en Depression (Kondratieff), dan wel Irruption, Frenzy, Synergy en Maturity (Carlota Perez). Inhoudelijk gaan we hier niet verder op in, maar het is belangrijk te beseffen dat we nu ongeveer op hetzelfde dieptepunt zitten als tijdens de vorige golf: de jaren 70-80 van de vorige eeuw.

Oliecrises

Kenmerkend voor die periode waren met name de twee oliecrises. Deze waren het gevolg van de steun die o.m. Amerika en Nederland gaf aan de Jom Kipoeroorlog, een militair conflict tussen Israël en een coalitie van Egypte en Syrië. Door enorme prijsverhogingen van ruwe olie die Saoedi-Arabië, zelf via expeditiemachten deelnemend aan het conflict, als straf had doorgevoerd voor die steun kwamen veel bedrijven in het westen in acute problemen. De meesten herinneren zich nog wel de autoloze zondagen uit die tijd (1973/1974).

Corona

Op dit moment worden bedrijven eveneens getroffen door een enorme verstoring van de markt: COVID-19 of Corona. Door overheidsmaatregelen, die verspreiding van het virus moeten tegengaan, moeten vele bedrijven de deuren al sluiten of medewerkers vanuit huis laten werken. Doordat aanvoerketens ontregeld raken of zelfs stil vallen kunnen sommige bedrijven geen producten meer produceren of uitleveren. Met het droogvallen van kasstromen worden bedrijven gedwongen te snijden in de personeelskosten. En met het wegvallen van het personeel verliest het bedrijf kostbare kennis en ervaring.

Creatief

Juist onder deze omstandigheden, vergelijkbaar met de oliecrises van de vorige eeuw, moeten bedrijven proactief op zoek naar alternatieve omzetstromen, nieuwe aanvoerkanalen en slimme vormen van samenwerking. En dat vraagt om een hypercreatieve organisatie, die snel kan adapteren, innoveren en (desnoods) transformeren. Maar door het massaal thuiswerken en videovergaderen ligt het creatieve brein van de organisatie op z’n gat, beweren CEO’s. En innovatie heeft dat creatieve proces juist nu zo hard nodig.

Maar wie neemt die leiding in dit creatieve, toekomstgerichte proces? De CEO? De marketing directeur? De IT directeur? Wie?

Ondergronds

Aan het eind van de vorige techno-economische golf waren het vooral stealth-achtige initiatieven, die ─ oogluikend toegestaan door de directie ─ de (financiële) ruimte kregen om creatieve ideeën om te zetten naar new business ventures. De organisaties die er destijds in uitblonken zijn uitgebreid beschreven in het boek Excellente Ondernemingen van McKinsey-consultants Peters en Waterman. Dat ondergrondse innoveren is ─ merkte ik tijdens mijn recente interim opdrachten ─ nog steeds de norm.

Big start-up

In het boek The Lean Startup, van Eric Ries, een student van Steve Blank, werd betoogd dat bedrijven, teneinde de innovatiegraad te verhogen, zich moesten gaan gedragen zoals de start-ups in Silicon Valley: wendbaar en slagvaardig. Wat Ries noch Blank daarbij vermeldden is dat de start-up methode al zijn oorsprong had gevonden bij de Excellente Ondernemingen die Peters en Waterman hadden onderzocht. Het stapsgewijs innoveren bestond minstens 30 jaar vóór Ries er een woord over schreef; zo ook de Customer Development methode van Blank. Dat was ook niet zo vreemd: veel van de start-ups in Silicon Valley waren spin-offs, welke geleid werden door ex-medewerkers van de genoemde Excellente Ondernemingen.

Onbalans

Doordat we de afgelopen decennia zo de focus zijn gaan leggen op het opknippen van werkzaamheden binnen de administratieve, commerciële en klantondersteunende organisatie (na eerder decennialang in de productie de toon te hebben gezet), zijn er nog maar weinig mensen binnen de organisatie te vinden die zowel tussen de linies kunnen opereren als over de linies kunnen regeren.

Sterker nog, er worden nauwelijks nog generalisten opgeleid, laat staan ingezet. En dat komt vooral omdat generalisten non-productief zijn. Daarmee is hun inzet moeilijk te vangen in KPI’s en daarmee te rechtvaardigen, dat is, zolang kwantificatie het uitgangspunt is.

De taak van een generalist is echter niet om productief te zijn, maar om daar waar mogelijk de interactie tussen de afzonderlijke schakels in de waardeketens te verbeteren of te veranderen. Om ervoor te zorgen dat wat er wordt gecreërd voortdurend inspeelt op de actuele vraag of hoe de waarde wordt gedistribueerd (denk aan digitale platformen). De specialisten, aan de andere kant, zijn juist sterren in het verhogen van de productiviteit binnen de afzonderlijke schakels van de waardeketen.

Deze twee perspectieven vragen om afzonderlijke kwaliteiten. De generalist hoeft dus niet productief te zijn: hij/zij dient ervoor te zorgen dat de keten steeds datgene produceert wat klanten nodig hebben: het gaat om de effectieve orchestratie van de waardeketen. De specialist is vooral bezig met het efficiënte maken van de afzonderlijke schakels in de waardeketen.

Wendbaarheid, effectiviteit en generalisme zijn dan ook drie handen op één buik. Net als continuïteit, efficiency en specialisme gemoedelijk door één deur gaan.

Wie leidt?

Maar als generalisten de sleutel vormen naar een wendbare en slagvaardige organisatie, wie gaat die generalisten dan leiden en hoe wordt hun effectiviteit gemeten? Daar heb ik lang over nagedacht en dat was geen gemakkelijke opgave. Ik neem daarom even een aanloop naar het antwoord.

Allereerst is het goed ons te beseffen dat wendbaarheid en slagvaardigheid niet iets is van vandaag op morgen. Het is ondenkbaar dat een groot bedrijf, als het plots geconfronteerd wordt met een vorm van disruptie, zomaar een koersverandering kan inzetten. De hele waardeketen is ingericht op het beantwoorden aan een constante vraag; tenminste over een periode van 1 à 2 jaar. Dat geldt voor investeringen, de kwalificaties van het personeel, de gebruikte machines, de inzet van de bedrijfspanden, de lopende inkoopovereenkomsten, het partnerkanaal, etc.

Natuurlijk is er enige ‘wiggle room’ om veranderingen op te vangen, maar veel zal het niet zijn: het zijn tenslotte stuk voor stuk geoptimaliseerde schakels. Dus als de vraag te snel en rigoreus verandert, dan zijn de meeste middelgrote en grote bedrijven niet in staat zo’n klap op te vangen. Wat moet je dan? En nogmaals, wie leidt dit proces?

Oplossing

De oplossing is enerzijds de waardeketen zo flexibel en redundant mogelijk te maken en anderzijds voortdurend op zoek te blijven gaan naar nieuwe producten en nieuwe markten. Iemand in de top moet met aandacht en expertise nieuwe business ventures een kans geven uit kunnen te groeien tot secundaire en tertiaire omzetbronnen.

Omdat slechts een klein deel van de business venture slaagt (circa 1:20) moeten bovendien bedrijven incalculeren dat er (veel) geld verloren kan gaan vóór er weer een kansrijke venture ontstaat. Maar wie niets probeert weet het zeker: bij de eerstvolgende disruptie is het einde oefening.

Wat bedrijven dus moeten doen, en sommigen doen dit al, is een actief beleid voeren op horizon 2 en 3. Waar Horizon 1 gericht is op de komende 1-2 jaar, zo richt Horizon 2 (2-3 jaar) zich op het omzetten van creatieve initiatieven in levensvatbare nieuwe bedrijfsactiviteiten. Initiatieven, die in Horizon 3 (3-5 jaar) zijn onderzocht. Dus het is cruciaal om voortdurend de blik voorbij de horizon te houden, de technologische ontwikkelingen te volgen, projecties te maken naar de toekomst en veronderstellingen te toetsen. En dit alles moet geïnstitutionaliseerd worden.

Dat institutionaliseren van het voortdurend bedenken, toetsen en realiseren van nieuwe business ventures gaat mijn inziens verder dan wat de Excellente Ondernemingen zo’n 40-50 jaar geleden deden of wat het Three Horizons model voorstelt. Het moet ─ in ieder geval de komende 5 jaar ─ de tweede mindset worden van de organisatie; naast het verdedigen van de bestaande business.

Generalist

En het is juist hier, in het tijdig adapteren van de waardeketens aan de veranderende vraag én het normaliseren van het onderzoek naar levensvatbare nieuwe bedrijfsactiviteiten, waar de generalist excelleert. Dat wordt bevestigd door Harvard-lecturer Vikram Mansharamani in zijn boek Think for Yourself: Restoring Common Sense in an Age of Experts and AI”. Niet in de productiviteit, maar in de toekomstbestendigheid, excellereert de generalist. Niet in de continuïteit, maar in de creativiteit en wendbaarheid. En hoewel het net zo belangrijk is dat het bedrijf de beloftes naar de klanten van morgen nakomt, zo moet er iemand binnen de organisatie verantwoordelijk zijn voor de relevantie en levensvatbaarheid van het bedrijf ─ voorbij de korte termijn.

Grandmaster

En in die bestuurlijke lacune zie ik ruimte voor een forward-thinking, semi-executive Grandmaster of Business™. Dat kan bijvoorbeeld in een rol als Chief Innovation Officer of anderzins. Hij/zij speelt een raadplegende, raadgevende en verbindende rol tussen alle stakeholders, waaronder de aandeelhouders, RvC/ RvB, Ondernemingsraad, vakbonden, leveranciers, partners én klanten. Hij/zij beschikt over een budget om creatieve initiatieven om te zetten naar experimenten, echter, het budget moet van dien omvang zijn dat de Grandmaster minimaal één andere budgethouder nodig heeft om de experimenten uit te kunnen voeren. Dit is nodig om draagvlak te vinden en aansluiting te blijven houden bij de rest van de onderneming.

Toekomstbestendig

Besturen is vooruitzien, wordt vaak gesteld. In werkelijkheid blijken de meeste ondernemers en bestuurders een heel beperkt blikveld te hebben. En dat is begrijpelijk: het runnen van een business vraagt ontzettend veel energie en aandacht. Een CEO kan niet op hetzelfde moment het hele speelveld van vandaag overzien én het speelveld over 2-3-5 jaar. Dat vergt een andere mindset, een andere verwachting, een andere stijl.

Vooruit regeren vergt iemand die de capaciteiten heeft om de vele variabelen te overzien en de vele onzekerheden te wegen. De GoB is iemand met veel ervaring, opgedaan in meerdere disciplines. Hij/zijn kan minimaal 5-10 zetten vooruit denken, om zo met fijngevoeligheid precies die initiatieven eruit te kunnen pikken die de meeste levensvatbaarheid hebben. Vooruit regeren vergt een grootmeester, een Grandmaster of Business™.

Meer hierover leest u op https://cross-silo.com of op https://roundmap.com