El Multipotencialista

Desde que Frederick Taylor sugirió aplicar el principio de Adam Smith de la División del Trabajo en la industria de la producción y la ingeniería industrial, para aumentar la productividad de los trabajadores, el compromiso de los empleados ha disminuido y la rotación de personal se ha disparado. Henry Ford fue uno de los primeros en aplicar la teoría de la gestión científica de Taylor y los efectos fueron perjudiciales: la rotación de empleados aumentó hasta el 370% -en 1913 Ford tuvo que contratar a más de 52.000 hombres para mantener una plantilla de sólo 14.000-.

Aun así, pasaron otros noventa años antes de que los directivos se dieran cuenta de que la especialización -tras la implantación de la división del trabajo- no era el santo grial después de todo. El libro Maverick de Ricardo Semler acaba de tocar la fibra sensible.

El libro de Semler me inspiró en 1993 a pensar de forma diferente sobre la organización del trabajo; incluso antes de formar parte de la cultura empresarial. Tuvo un profundo impacto en mi carrera. Allá donde iba, imperaba el taylorismo. No sólo en producción, sino en todas las partes de la organización. No sólo provocó la fragmentación de la organización en grupos separados, cada uno con su propio sistema de clasificación del mundo que les rodeaba, sino que llevó a la gente a creer que los demás grupos suponían una amenaza para su éxito, o al menos a sentir que competían entre sí. Más tarde me di cuenta de que, en realidad, la fragmentación está matando la colaboración interfuncional, ahogando así la innovación, que en su mayor parte tiene lugar entre las funciones, lo que a su vez lleva a las empresas a su pronta desaparición.

A pesar de ello, las escuelas, academias y universidades de todo el mundo siguen obligando a la gente a elegir entre profesiones, al tiempo que desalientan enérgicamente -y en algunos casos incluso excluyen a los estudiantes- el aprendizaje de múltiples disciplinas. El hecho es que nuestro sistema educativo necesita satisfacer una demanda empresarial, de forma similar a como la empresa necesita satisfacer la demanda de los clientes. Y las empresas exigen más especialistas. Los generalistas son descartados por defecto ─ su contribución no puede medirse con los medios del método científico y, por tanto, se considera que no valen nada.

La innovación se produce en las interfaces

Harvard concluyó: «A medida que la innovación depende cada vez más de la cooperación interdisciplinar, la digitalización transforma los negocios a un ritmo vertiginoso y la globalización exige cada vez más que las personas trabajen más allá de las fronteras nacionales, la demanda de ejecutivos capaces de dirigir proyectos en interfaces sigue aumentando.»

Hoy en día, la gran mayoría de las oportunidades de innovación y desarrollo empresarial se encuentran en las interfaces entre funciones, oficinas u organizaciones. En resumen, las soluciones integradas que la mayoría de los clientes desean, pero que las empresas se esfuerzan en desarrollar, requieren una colaboración horizontal (a través de los silos funcionales).

Digitalización en las interfaces

Debido al repentino auge de la digitalización, la demanda de generalistas, polímatas y multipotenciales aumentará en consecuencia, ya que ellos -al contrario que los especialistas- saben cómo conectar los puntos, al tener tanto amplitud de perspectiva como profundidad de conocimientos.

Ojo, no estoy sugiriendo que despidas a todos y cada uno de los especialistas y contrates en su lugar a generalistas. Todo lo que digo es que para que tu empresa sobreviva y prospere en la era digital, necesita una cantidad saludable de generalistas, para aumentar la eficacia y la calidad del valor que hay que crear.